ABC kojarzy mi się z pierwszymi krokami w edukacji i taka myśl mi przyświecała, gdy zapisałam ten prosty tytuł na artykuł. Pomyślałam o rzeszy młodych menedżerów, którzy pracują ze swoimi pierwszymi zespołami i może potrzebują trzech konkretnych zasad (nie więcej, bo przecież tyle wystarczy 🙂 ).
Jeżeli sięgnie po tekst doświadczony menedżer, to zapraszam – czytaj dalej, ponieważ nie będzie to lista technik, a raczej trzy zasady warte wprowadzenia niezależnie od techniki feedbacku, jaką zastosujesz.
A jak adekwatny
A jak adekwatny, czyli oparty na sytuacji, która miała miejsce w codziennej realizacji zadań lub projektów. Najprostszym i najbardziej rzetelnym sposobem opisu zaistniałej sytuacji jest odnoszenie się do faktów. Warto mówić o konkretnych zachowaniach Twojego pracownika – co zrobił, co napisał, co przygotował, co powiedział. Dopiero w takiej sytuacji możliwe jest przełożenie tego, co usłyszy nasz rozmówca, na poprawę i zmianę zachowań.
Zagrożenia przy realizacji literki A? Tendencja do oceniania lub interpretowania zachowań innych ludzi przez to, co lubimy lub nie lubimy, przez nasze przekonania lub opinie. W tej sytuacji możemy odnosić się do własnych opinii, które mamy w głowie, a nie do realnej sytuacji, która miała miejsce.
B jak bezpośredni
B jak bezpośredni, czyli udzielany po wydarzeniu lub dość blisko po nim, aby budować mocne pętle sprzężenia zwrotnego. Czym jest sprzężenie zwrotne? Można je opisać jako mechanizm oddziaływania bezpośrednio lub pośrednio efektów danego systemu na dane wejściowe do tego systemu. Prostszymi słowami – sytuacja, gdy Twój pracownik ma jakieś efekty z realizowanego zadania (wyjście) i te efekty stanowią dane do dalszych prac w przyszłości (wejście).
Dobra praktyka sprzyjająca rozwijaniu wskazanych umiejętności i doskonaleniu się jest taka, że im krótszy czas pętli, tym lepszy efekt edukacyjny. Omawiana podczas feedbacku sytuacja szybciej otrzymuje nowe informacje, które spowoduję jej (sytuacji) usprawnienie w przyszłości.
Nadeszła pora przełożyć wyżej opisaną teorię na codzienność. Jeśli systemem jest zadanie realizowane przez pracownika, to im szybciej otrzyma informację o efektach – czy są akceptowalne i/lub doceniane przez przełożonego – tym szybciej wie, jakie zachowania ma stosować. Mogą to być zachowania dalej powielane (pozytywny feedback) lub zmieniane na inne (feedback korygujący).
C jak całościowy
C jak całościowy, czyli poza warstwą informacyjną zawierający też elementy angażujące Twojego rozmówcę. Element ten daje pewność, że pobudzasz obszar własny rozmówcy, który będzie mógł procentować po rozmowie. Tylko własna motywacja osoby jest w stanie budować chęć do wprowadzania zmiany i ją utrzymywać.
Najbardziej efektywnym rozwiązaniem może być wprowadzenie na koniec pytań typu: „Jaka korzyść widzisz dla siebie?”, „Co zyskasz?”. Jednocześnie werbalna akceptacja przez rozmówcę usłyszanej informacji wprowadza Twojego rozmówcę w stan bycia na „tak”, a to zawsze sprzyja podążaniu do przodu drogą rozwoju.
Czego sobie i innym życzę!