Zarządzanie czasem, zarządzanie sobą w czasie, planowanie i organizacja czasu pracy, organizacja pracy – te pojęcia można odmieniać na wiele sposobów. Niezależnie od tego, jak do nich podejdziemy, są to umiejętności niezbędne do codziennego funkcjonowania w środowisku zawodowym. Wpływają one na jakość naszej pracy, poczucie satysfakcji z wykonywanych obowiązków oraz pośrednio oddziałują na efektywność koleżanek i kolegów z zespołu. A na koniec – pomagają nam osiągać te same efekty przy mniejszym nakładzie energii i być bardziej zrelaksowanymi.
Miałam okazję przez lata pracy w obszarze szkoleń i rozwoju prowadzić warsztaty z zarządzania czasem dla różnych grup pracowników. Wsłuchiwałam się w ich opinie, przedstawiałam skuteczne techniki, organizowałam praktyczne ćwiczenia i follow-upy. Z perspektywy mojego doświadczenia, zarówno osobistego, jak i zebranego od uczestników szkoleń, wyłania się jedna kluczowa zasada – zarządzanie czasem jest ściśle związane z kontekstem.
Dlaczego takie stwierdzenie?
Pokażę to na przykładzie, wykorzystując dwie metody.
Matryca Eisenhowera
Zachęca nas do sięgnięcia po podstawowe umiejętności z zakresu matematyki, czyli wyrysowania dwóch przecinających się osi, które oznaczają ważność danego zadania i czas na jego realizacje. W zależności od tego, jak zmieniają się te dwie zmienne, dane zadanie pojawia się w stosownej ćwiartce, które mają swoją charakterystykę. I tak:
Ćwiartka A to zadania WAŻNE I PILNE
– zadania wykonywane w pierwszej kolejności i najlepiej osobiści, do wykonania natychmiast, ponieważ istotne jest zrobienie ich szybko. Do tej kategorii należą głównie sytuacje kryzysowe. Niestety mogą być sytuacji, że zadania z części B wpadają tutaj w wyniku prokrastynacji (odkładanie na później).
Ćwiartka B to zadania WAŻNE I NIEPILNE
– zadania, których wykonanie planujemy w najbliższym czasie, ewentualnie możemy zlecić komuś z zachowaniem możliwości kontroli ich wykonania. Działania te są ważne dla realizacji Twoich celów i odpowiedzialności. W sytuacji gdy, ważne, ale nie pilne zadania pozostają niezauważone, aż w końcu stają się zadaniami A – „sytuacje kryzysowe”.
Ćwiartka C to zadania NIEWAŻNE I PILNE
– zadania, które należy zlecić do wykonania komuś innemu, ewentualnie wykonać później, warto negocjować termin, jeżeli zadania nie są istotne dla Twoich celów. Wykonaj je jak najprędzej, ale nie poświęcaj temu zbyt dużo czasu.
Ćwiartka D to zadania NIE WAŻNE I NIE PILNE
– Jeśli czas Cię goni po prostu powiedź „nie”. Do tej kategorii należą błahe, codzienne sprawy, które być może powinieneś robić, ale które nie zbliżą Cię ani trochę do celu.
Zastosowanie matrycy w praktyce
Załóżmy, że analizujemy typowy dzień pracy w branży retail. Niektóre zadania są rutynowe, ale kluczowe dla funkcjonowania biznesu, np. kontrola wyglądu sklepu czy bieżąca komunikacja z zespołem – klasyfikujemy je jako ważne. Inne, choć nie wpływają bezpośrednio na główny cel biznesu, wymagają naszej uwagi, np. przegląd reklamacji czy obowiązkowe szkolenia online.
Na podstawie analizy ważności i pilności układamy matrycę.
Załóżmy, że analizujemy typowy dzień pracy w branży retail. Niektóre zadania są rutynowe, ale kluczowe dla funkcjonowania biznesu, np. kontrola wyglądu sklepu czy bieżąca komunikacja z zespołem – klasyfikujemy je jako ważne. Inne, choć nie wpływają bezpośrednio na główny cel biznesu, wymagają naszej uwagi, np. przegląd reklamacji czy obowiązkowe szkolenia online.
Na podstawie analizy ważności i pilności układamy matrycę. Jednak gdy zmienia się kontekst – np. odwołana zostaje kwartalna analiza wyników sprzedaży albo dowiadujemy się, że szkolenie staje się wymogiem prawnym – nasza klasyfikacja ulega zmianie. W nowej sytuacji przygotowanie ekspozycji może stać się priorytetem, a szkolenie – wręcz krytyczne.
Ten przykład pokazuje jak szczegółowe informacje o zadaniu (odpowiedz na pytanie dlaczego?) tworzą kontekst, który determinuje wzajemny układ naszych list „to do”. Niesamowite jest to, że instynktownie robimy takie analizy oparte na kontekście, każdego dnia oraz zmieniamy nasze „matryce” w momencie otrzymania innych, zmienionych informacji.
Metoda GTD – Getting Things Done
GTD, czyli Getting Things Done, to metoda opisana w książce Davida Allena „Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności”. Publikacja ta stała się światowym bestsellerem, wydanym w 28 językach i sprzedanym w nakładzie ponad dwóch milionów egzemplarzy.
W kilku słowach przypomnę główne założenia metody GTD:
1. Gromadzenie
Pierwszym krokiem jest zebranie wszystkich spraw, projektów i zobowiązań – zarówno dużych, jak i małych, prywatnych i zawodowych – w jednym miejscu. Każda niezamknięta sprawa działa jak otwarta pętla, która obciąża nasz umysł. Aby go odciążyć, zapisujemy wszystkie zadania na zewnętrznym nośniku – może to być kartka papieru, telefon, tablet czy komputer. Dzięki temu eliminujemy chaos informacyjny i tworzymy punkt wyjścia do dalszej pracy.
2. Analiza
Każdą zapisaną sprawę poddajemy analizie, zadając sobie pytanie: „Czy to wymaga działania?”
Jeśli NIE, mamy trzy możliwości:
- Odrzucić i usunąć (jeśli nie ma wartości).
- Przenieść na listę „Kiedyś/może” (jeśli może przydać się w przyszłości).
- Zarchiwizować jako materiał referencyjny (jeśli może być użyteczny).
Jeśli TAK, decydujemy: „Jaki jest pierwszy krok?”
- Jeśli realizacja zajmie mniej niż 2 minuty – wykonujemy ją od razu.
- Jeśli wymaga więcej czasu – przyporządkowujemy do odpowiedniej kategorii i planujemy wykonanie.
3. Porządkowanie
Po analizie umieszczamy zadania w odpowiednich listach i systemach organizacyjnych, aby móc je łatwo przeglądać i aktualizować. Kluczowe jest przypisanie kategorii ułatwiających realizację działań.
Przykładowe listy to:
- Lista projektów – większe inicjatywy wymagające kilku kroków.
- Lista działań z kalendarza – zadania związane z konkretną datą.
- Lista najbliższych działań – priorytetowe sprawy do wykonania.
- Lista spraw oczekiwanych – zadania delegowane innym.
- Lista kontekstowa – np. „przy komputerze”, „rozmowy telefoniczne”, „sklep”.
- Lista „Kiedyś/może” – rzeczy do przemyślenia w przyszłości.
- Materiały referencyjne – dokumenty, notatki, informacje pomocnicze.
Tworzenie odpowiednich kategorii jest procesem dynamicznym – testujemy różne rozwiązania, dostosowujemy je do swojego stylu pracy i modyfikujemy, aż system zacznie działać jak sprawna maszyna.
Żródło: David Allen „Getting Things Done”
4. Przegląd
Regularny przegląd zadań pozwala świadomie wybierać te, które najlepiej pasują do bieżących warunków. To, co zrealizujemy w danym momencie, zależy od kilku czynników: kontekstu, dostępnego czasu, poziomu energii, priorytetów, a czasem nawet fizycznego miejsca, w którym się znajdujemy.
Codzienny przegląd rozpoczynamy od kalendarza, ponieważ zgodnie z zasadą porządkowania znajdują się w nim zadania do wykonania w konkretnym terminie, np. spotkania. Już samo to określa dostępny czas i warunki pracy. Na przykład, jeśli pracujesz przy komputerze, to naturalnie możesz realizować zadania z listy „przy komputerze” lub „przy telefonie”. Każdego dnia, w zależności od kontekstu, wybierasz zadania do realizacji ze swojego uporządkowanego systemu.
Dodatkowo raz w tygodniu warto przeprowadzić przegląd tygodniowy, który pozwala:
- uporządkować i zaktualizować listy,
- oczyścić umysł z nagromadzonych spraw,
- przeanalizować postępy w realizacji projektów.
5. Działanie
Ostatecznie metoda GTD sprowadza się do świadomego podejmowania decyzji o tym, czym się zajmiesz w danym momencie. Dzięki uporządkowanemu systemowi masz pewność, że wybierasz zadania, które są najbardziej odpowiednie w danej chwili.
GTD – więcej niż metoda
Powyższe kroki dają ogólny obraz metody GTD, ale to dopiero początek. Jeśli chcesz zgłębić temat, zdecydowanie warto sięgnąć po książkę Davida Allena. GTD to nie tylko technika organizacji – to zmiana sposobu myślenia (mindset), która pozwala lepiej zarządzać czasem i zadaniami.
Metoda ta pokazuje również, jak kontekst wpływa na organizację pracy. Już na etapie porządkowania decydujemy, do jakiej kategorii przypisać dane zadanie, uwzględniając warunki jego realizacji. Z kolei przegląd to ciągła praca nad dostosowaniem systemu do aktualnych okoliczności – zarówno fizycznych (np. „mam dzień przy komputerze, więc realizuję zadania z tej listy”), jak i mentalnych (np. w przeglądzie tygodniowym przeszukuję listę „Kiedyś/może” i przenoszę wybrane sprawy do aktywnych projektów).
Dlaczego pisać o kontekście w zarządzaniu czasem?
Ponieważ warto popatrzeć na ten aspekt naszego funkcjonowania zawodowego jako na obszar będący w ciągłej zmianie. Gdy mamy tego świadomość i akceptujemy zmieniający się kontekst otoczenia, a co za tym idzie zmieniający się kontekst naszych zadań, grafików, planów możemy funkcjonować w sposób bardziej komfortowy, zrównoważony i efektywny. Zawsze na koniec jest tak, że od nas samych zależy to, jak działamy.